万达广场不再设百货主力店 背后隐藏了很大的信息量！

楚河

2014年收到读者爆料，万达部分新项目不再设百货主力店，包括北京延庆、湖北十堰、东莞大朗、哈尔滨哈南等地。这则消息的背后隐藏了太大的信息量。先来说说原来的产业链模式：根据万达官网显示，截至2013年底，万达旗下拥有83座已开业广场、50家五星级酒店、1197块电影屏幕、73家百货店、79家量贩ktv。按照目前的发展势头，万达成为全球最大的不动产企业指日可待。

万达这些年的高速扩张与其产业链模式密不可分：从前期投资、设计、建设到后期运营，从院线、酒店、百货到ktv。在某种程度上，万达集团做加法是形势所逼。2001年，为了让沃尔玛等大超市入驻万达广场，万达集团不得不接受对方开出的苛刻条件，仅租金谈判就用了半年时间。万达集团每年开工、竣工七八个万达广场，但很少有知名的百货公司、电影院线、ktv连锁店、酒店能以这样的速度开设分店。

由于扩张心切，万达集团在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平不高。不得已，王健林制定了一个至关重要的发展基调：“要什么就得有什么，没有什么就自己来。”与其让这些企业阻碍万达集团快速扩张的步伐，还不如自己开办相应的企业，与万达广场保持同步的发展速度。

高速扩张的后遗症

万达广场开到哪，万达百货就跟到哪。一个典型的万达大商业项目，从交地到开业平均22个月（更多解读见微信号“商业地产与电商”）。万达百货作为配套，在帮助万达广场按时开业、满铺开业方面发挥了重要作用，但也同时留下了高速扩张的后遗症。万达百货2013年完成收入154.9亿元，只完成调整后计划的91%，净利润增亏7%。这是万达百货历史上第一次没有完成利润计划，也是集团唯一完成指标不佳的公司。万达百货的亏损，可归因于选址、经营模式及电商冲击等几个方面。

原因一：不再是城市中心

“一个万达广场，一个城市中心”，是万达商业地产营销的精髓（更多解读见微信号“商业地产与电商”）。城市综合体由星级酒店、主题乐园、高档写字楼、大型商业、高级公寓、商业街区等业态组成，凭借其强大的集客能力往往能自成一个商圈，在享受住宅销售溢价的同时，还坐享商业物业的增值收益。

万达每到一地就能把一地做热，带动周边的发展，获得各地政府的认可。据说，万达某年的新项目中，上海某区项目楼面地价不到1000元，当地一般地价至少要3000元。“我们在北京长安街西边拿的地，楼面是2400元，而一街之隔的另一块地楼面地价是6000元。青岛项目我们的楼面地价是2100元，和我们相隔的项目则是8000元。为什么都这么便宜？因为各地政府觉得万达能启动整个区域，虽然卖给万达这块地少赚3个亿，但我们去了以后，周边的地能多卖10个亿。”

然而，随着城市核心地段的日益稀缺，万达选址从城市核心区转到城市副中心以及新城，并向三四线城市下沉，选址的硬伤逐渐凸显。三四线城市或一线城市的边远地区人流少，消费力弱，商业氛围不足，不足以支撑百货的正常经营。不少百货门店“先天不良”。

原因二：后天难补

万达百货拥有70多家门店，从数量上来说遥遥领先同行业。然后，这并没有给它带来规模优势。与国内的绝大多数百货店一样，万达百货采取联营制，即与供应商的合作采取扣点分成的方式，商品及价格被品牌专柜牢牢把控（更多解读见微信号“商业地产与电商”）。中国百货商业协会副秘书长范艳茹认为，这一模式本身利润分成就不高，加上同质化经营、价格战，百货店近年的利润已经越来越薄。

更为雪上加霜的是来自电商的冲击。落后的百货经营模式，面对的或许是世界上最疯狂的电商。连续十多年的电商行业集体亏损，都未能阻止投资者对大陆电商的热情和继续砸钱。面对电商的冲击，传统百货集体哑火。自建电商平台经营惨淡，而与阿里或腾讯的合作除了拉动股价外，基本上是一个噱头或面子工程。据某大v爆料：…无意中见到一个大企业的副总，谈到他们家电商已经被媒体及业界树立为零售电商最成功的典范，全行业都在向他们学习。但他坦言：他们的电商o2o微信等业绩都是差到不能再差、基本为0，但外界都说他们好，只好认了…

问题来了：谁来填补主力店空白？

除了加大体验式业态占比，品牌集合店是另一个可能的发展方向。品牌集合店能够增加商品的丰富度，延长顾客停留时间，此外对购物中心来说，租金收益也比较高。在当今中国商业地产野蛮生长的背景下，几乎所有的商业地产开发商都在研究万达模式，有的甚至100%照抄，其榜样力量可见一斑。然而任何一种模式都有其两面性，都是在特定的环境下获得成功。复制万达模式的市场环境，或许已经不存在了！